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钢铁行业头部企业宝钢股份8月末公布了半年报，利润呈现向好态势，净利润48.79亿元，同比增长7.36%。
宝钢股份隶属于中国宝武钢铁集团有限公司（简称“宝武”）。早前，宝武也披露了今年上半年的经营情况，利润同比增幅高于央企整体水平，位居央企前列，利润结构持续优化。
为应对行业长周期减量调整，钢铁企业“降本增效”已成为大趋势。对宝武这样的钢铁“航母”来说，“效率变革”的难度更大。
记者在采访中发现，宝武的“高效化”不是简单等同于“低价竞争”或者“成本压缩”。在宝武的半年度会议上，中国宝武党委书记、董事长胡望明表示：“无论是想活下来、好起来还是要建设世界一流，都要坚持高效化发展趋势，持续推动效率变革，不断的提高价值创造能力。”“反内卷”正成为宝武高水平发展的抓手，其改革思路是通过内部资源整合、AI数智赋能、组织架构优化实现“高效化。”
当前，国内钢铁行业仍处于下行周期。在宝武半年度会议刚开场，胡望明首先分享了一则宝武旗下重庆钢铁破局重生的案例——从2022年到2024年，重庆钢铁连续3年亏损，“活下去”成为重庆钢铁最紧迫的使命。
从去年开始，重庆钢铁大力推进精益运营和产品升级，首先就是对成本进行更严格、精准的把控。例如推动物流体系变革，让长江船只既运矿石也运钢材，使得今年重庆钢铁钢材运费下降20%。再比如，采用集中采购等策略，让重庆钢铁现在的吨钢费用较2024年降低13.8%。得益于算账经营和精益运营理念的植入，重庆钢铁在今年上半年亏损大幅收窄，毛利率终于转正。
“整合协同”是重庆钢铁进行成本控制的关键。对于宝武这样体系庞大的集团来说，这一理念更加重要。
记者从宝武了解到，为加快内部采购协同，宝武2020年成立了子公司欧冶工业品。当时，钢铁行业还处于上行期，宝武就选择成立专业化平台公司，陆续统一各基地的工业品集中采购。现在看来，这一布局十分超前。
欧冶工业品通过集采，促进了工业品采购供应链实现规范、降本、创效、提质等价值创造目标。据欧冶工业品供应链规划资深专家梁志明介绍，宝武目前有210多家单位实现了工业品集采，有很大的聚量优势。欧冶工业品遵循“四跨”原则，即跨产业、跨专业、跨区域、跨周期，通过对各方需求和资源的整合，驱动成本压降和供应链效率提升。
成立五年后，欧冶工业品年集采规模达500多亿元，采购管理服务模式日渐成熟。2023至2025年上半年，累计为宝武下属的钢铁基地降本创效117亿元；2025年上半年宝武下属的钢铁基地资材备件库存较集采前下降50.4%。
“我们不是单纯压价，而是通过更深的供应链协同，让采购管理服务发挥更大的价值。”梁志明表示，欧冶工业品目前还在积极开展“四新”科学技术创新工作，也就是“新材料、新产品、新装备、新技术”的发现、应用和推广。今年3月，欧冶工业品促成了宝钢股份与山西电机的进一步采购合作。通过供应链上下游协同，宝钢股份用上了全球首台超一级能效IE6异步电动机，对比传统电机，IE6电机重量减轻了20%、节能超过15%，助力宝钢硅钢制作的完整过程节能、减碳、降噪实现新突破。
对应降本，宝武也通过多种数字化手段，推动自身生产效率的最大化，引入“AI+钢铁”的“2526”工程是宝武今年的关键战略。
在制造业领域，AI的落地应用并不简单。和AI大模型应用最多的生活化场景相比，制造业场景容错率极低，且繁多复杂，不一样的行业、不同场景的大模型需求可能天差地别，这导致AI大模型难以进入制造业的核心流程。
就拿炼铁的核心工艺高炉来说，冶炼温度会达到2千多摄氏度。炉内反应看不见、摸不着，也没有一点仪器仪表能够直观监测，到现在仍被业界视为“黑匣子”。宝钢股份数据AI部部长肖苏介绍，长期以来，高炉的操作都依赖一线操作工人的经验判断，这导致冶炼的生产效率大大受限。
2024年，宝武旗下旗舰子公司宝钢股份对AI应用进行了大量的实验和攻坚，首先就瞄准了高炉。在收集了40多万条信息的基础上，去年8月“高炉大模型”在宝钢股份宝山基地4号高炉正式投运，AI大模型首次被用于解析高炉这一复杂工艺。
运行10个月后，在工艺优化方面，AI大模型实现预测命中率与控制采纳率均超过90%，炉热控制精度明显提升；在能耗与减碳方面，高炉运行更顺畅，实现了铁水温度、硅含量、燃料比等多项指标的改善，每吨铁水可节约燃料2千克。
刚刚过去的8月，高炉大模型又在宝山基地3号炉成功覆盖投运，而宝山基地2号炉以及梅山基地4号炉也在加紧覆盖实施。
未来，工业大模型的应用，正在宝武内部推开来。2024年底，宝武旗下宝信软件推出“宝联登钢铁行业大模型”，已实现105个典型场景的深度应用，关键工序覆盖率突破85%。
这是钢铁行业首个全场景集成式AI解决方案，不但可以应用在高炉诊断、炼钢优化、设备维护等生产制造场景，同时还覆盖了创新设计、低碳节能、原料采购、智慧排程等多业务场景，有望带动钢铁制造全流程的改革提效。
肖苏在宝钢股份从事数智化工作多年，他坦言：不论是AI还是数字化转型，长远来看都是为了推动组织架构的变革。
宝钢股份拳头产品硅钢的生产历程，最能体现这种组织架构的变化。2017年，宝钢股份青山基地的硅钢产品在品种结构、运行效率、质量水平、盈利能力等方面亟须提升。彼时，宝山基地已经是全球最大的硅钢制造基地，如何将宝山的硅钢制造能力复制到青山，考验着大规模的公司的管理能力。
宝钢股份武汉青山基地硅钢产线年，宝钢股份成立了新的硅钢事业部，对硅钢产品做统一规划和产品经营。硅钢事业部副总经理姜全力介绍，小到对齐两个基地的生产用语、数据标准，大到工艺、装备、产线的更新同步，事业部在两个基地之间搭建起一座沟通的桥梁。目前，青山的硅钢产品结构大幅优化，产品竞争力明显提升。“我们原先计划2030年落地的发展规划，2026年上半年就能提前实现了。”
让“大象能跳舞”是宝钢股份运行机制改革的目标。2017年，宝钢股份开始构建“一公司多基地”管理模式，可称为1.0版。当前，宝钢股份启动2.0模式建设。宝钢股份运营改善部资深高级经理胡静表示，传统“一公司多基地”易产生决策效率低下，无法快速响应市场变化与用户需求。
2.0模式的核心是平台化、专业化、一体化的能力构建，通过深化营销中心、采购中心、研发中心等五大平台建设，和产品事业部、工序管理部等专业化平台建设，打破组织界面，充分赋权，以此实现业务决策的高效化和要素利用的最大化。
决策也是一种成本，管理关乎效率。“虽然看上去不同维度的管理平台很复杂，但我们通过把下放一定的决策权，反而能大大的提升决策的效率和正确率，这就是有效的。”胡静说。
